企业战略管理五力模型：助企业决策，应对竞争与提升盈利

发布时间：2026-02-23 00:11:48 丨 文章作者：小编 丨 浏览次数：76

每一本MBA教材里都写有波特的五力模型，几乎每一个管理者都能够张嘴就说出供应商议价能力，、购买者议价能力等五个方面。然而在如今这个变化极快的商业环境当中，这个于1979年诞生的经典框架，真的还能够助力你的公司获取利润吗？

五力模型只教防守没教进攻

波特模型的关键主旨在于助力企业抵挡竞争危险，它设定行业架构是相对平稳的。然而瞧瞧字节跳动的兴起，它并未在门户网站的阵地上防卫，而是径直借助算法推荐开创了短视频新兴赛道。这般进攻性质的创新，是防守型架构难以指引的。

现实里头，美团的创始人王兴所反复引用的一句话乃是“竞争终将消失”，其着重强调的是去探索新的边界，五力模型能教你守住现有的蛋糕，然而当今的商业领袖更需要明白怎样去做出一个全新的蛋糕，只一味盯着现有的竞争者，你极有可能会错过整整一个时代。

盈利不是企业的唯一目标

在绝大多数公司所拥有的使命宣言当中，都不会出现“利润最大化”这样一个词汇。特斯拉具备的使命是，“加速世界朝着可持续能源进行转变”，华为的使命则是，“构建万物能够互联的智能世界”。由这些宏伟目标对决策形成驱动的情况之下，往往是需要对短期盈利作出牺牲的。

2023年，比亚迪是以推动绿色出行为目的，于行业价格战期间里依旧坚持投入研发，因之利润暂且承受压力，然而却换取到市场份额持续呈领跑态势。要是单单只顾盯着波特的盈利能力框架，那么这些着眼于未来方向的投资极有可能会被喊停。盈利能力仅仅属于手段，可持续发展才是最终目的。

模型忽视了企业投资组合的复杂性

现今的巨头们，几乎不存在仅专注于单一业务线的情况。腾讯，同时运作着社交、游戏、广告以及金融科技等业务，其业务领域横跨数十个行业。这些业务之间，存在着数据共享、有流量协同问题以及生态反哺现象，由此产生的价值远超各个单个业务单元的利润简单相加之和。

分析单一行业的是五力模型，它没法告知你怎样去管理复杂的业务组合。苹果从电脑拓展到手机，又延伸至手表以及服务，构建这种生态系统的逻辑在波特的框架里寻觅不到答案。现实当中的商业领袖必须应对这种跨行业的密度，而非孤立地去看待一个市场。

供需关系已经彻底重构

由波特模型所涉及的供应商以及买方的议价能力，是基于传统的那种线性供应链的，然而在当下现有的商业模式里头，那用户可不单单只是买方这么简单，其还极有可能是内容的创作者，小红书的用户不但会去消费内容，而且还会生产内容，传统的针对议价能力的分析在这儿是彻底完全失效的。

看那边的SHEIN，供应它货品的是小作坊，然而它借助数字化工具深度给这些工厂予助力，构建起被叫做“小单快返”的柔性供应链。这种共生关联，远远超过了单纯的“供方议价能力”范围。现今企业间的竞争是供应链效率竞争，并非单纯的讨价还价。

竞争的维度不再是单一战场

波特着重指出得挑选一个维度当作战场所在，或者取总成本领先之态，又或呈差异化之势。然而瞧瞧小米，其硬件业务近乎是依照成本来定价的，借由互联网服务获取盈利，与此同时在智能家居范畴全面发展。它并未于一个固定的战场上展开传统的战争。

宁德时代面临的竞争，已不只是电池厂之间的那种比拼，还关联到上游锂矿资源方面，以及下游车企的自主研发那儿，甚至于包括各国碳中和政策的相关博弈。这样一种多维度的竞争情形，对企业战略提出了必须拥有动态调整能力的要求，并非是在五个静态力量里寻得一个位置后就可以一劳永逸了。

新进入者往往来自意想不到的地方

五力模型发出警告，需对行业新进入者加以防范，然而它却是默认新对手源自行业周边。实际上，将柯达给颠覆掉的，并非是另外一家胶卷公司，而是根本就不使用胶卷的数码技术。照着同样的道理，致使传统银行感到恐惧的，并非是其他银行，而是支付宝以及微信支付。

有着完全不一样成本结构以及商业模式的这些跨界打击者，在波特的框架当中是很难被识别出来的，他们甚至甘愿先去亏钱以此来抢夺用户。要是企业仅仅只是把目光聚焦在现有的同行身上进行分析，等察觉到实施降维打击的对手之际，往往就已经没有足够的时间做出反应了。

在最后之际，向大家做出提问：你此刻正在运用的五力模式分析，上一回助力你发觉潜藏的跨界颠覆性存在者的时刻是何时呢？欢迎于评论区域从事留言互相讨论，要是你认为这一篇文章对你形成了启发，请进行点赞的同时还将其分享给更多从事开创事业之人。